Tấm giấy này không ghi rằng tôi đã thắng một cuộc thi. Nó ghi hai chữ khác: Certified Trainer.
Ngày 24 tháng 5 năm 2024, HEC Montréal cấp cho tôi chứng nhận Social Innovation Generation – Expert Level, số hiệu 240524-SIG-E1390, hiệu lực tới ngày 24 tháng 5 năm 2027. Một tháng sau, ngày 24 tháng 6, là tấm thứ hai trong cùng hệ thống: Business Model Innovation – Expert Level. Cả hai đều thuộc bộ chứng nhận của Social Business Creation, chương trình của HEC Montréal, cũng chính là cuộc thi mà bảy tháng trước đó tôi đứng ở phía bên kia, phía người dự thi.
Ký dưới tấm giấy là hai cái tên: Mai Thi Thanh Thai, Global Director của Social Business Creation, và Jacques Robert, Director of HEC Montréal's Innovation and Pedagogical Development. Cô Thái Thị Thanh Mai chính là người tôi đã nhắc tên với lòng biết ơn trong bài viết về vòng chung kết SBC 2023, hồi tôi còn là thí sinh.
Tôi để ý tới chữ Trainer nhiều hơn chữ Expert. Vì giữa việc làm được một việc và việc dạy được người khác làm việc đó có một khoảng cách, và tôi chỉ nhìn ra khoảng cách ấy sau khi đã đứng ở cả hai bên.
Thắng một cuộc thi không dạy được người khác cách thắng
Tháng 10 năm 2023 tôi mang một cọng rơm sang Montréal và mang về ngôi quán quân. Cảm giác lúc đó là mình đã hiểu cuộc chơi.
Cảm giác đó sai, và nó sai theo một kiểu rất khó tự phát hiện.
Khi bạn tự làm, bạn chỉ cần một con đường đi được. Bạn không cần biết vì sao chín con đường còn lại không đi được, bạn chỉ cần con đường của mình dẫn tới đích. Rất nhiều quyết định trong sáu tháng dự thi của tôi được ra bằng linh cảm, bằng việc thử rồi sửa, bằng việc nghe một người có kinh nghiệm nói "chỗ này chưa ổn" mà không kịp hỏi vì sao chưa ổn.
Đến lúc ngồi cạnh một đội khác thì linh cảm không dùng lại được. Họ bán thứ khác, ở thị trường khác, với nguồn lực khác. Thứ duy nhất chuyển giao được là cách nghĩ, mà cách nghĩ thì phải gọi được tên ra mới đưa cho người khác được.
Đó là lý do tôi đi lấy chứng nhận trainer dù đã có cái cúp trong tủ. Tôi cần một bộ khung để nói ra thành lời thứ mà trước đó tôi chỉ làm theo bản năng.
Người huấn luyện nói tôi sai, và tôi đã phản ứng theo cách tệ nhất
Trước khi được cấp phép huấn luyện người khác, tôi từng là người được huấn luyện, và tôi không phải học viên dễ chịu.
Hồi mới tham gia SBC tôi liên hệ mời bốn huấn luyện viên. Ba người nhận lời. Người thứ tư từ chối, nhưng vẫn dành cho tôi một cuộc gọi khoảng một tiếng để chỉ ra rằng định hướng của tôi sai. Chuyện đó tôi đã kể ngắn gọn ở bài về tấm chứng nhận Business Model Innovation nhắc phía trên.
Phản ứng của tôi lúc đó là im lặng và tự nhủ sẽ chứng minh bằng kết quả. Nghe thì có vẻ khí phách. Nhưng bây giờ, sau khi đã ngồi ở ghế bên kia, tôi thấy đó là phản ứng tệ nhất trong ba phản ứng có thể có.
Phản ứng thứ nhất là cãi lại, tốn thời gian của cả hai người. Phản ứng thứ hai là im lặng rồi tự đi chứng minh, tôi đã chọn cái này, và cái giá của nó là tôi vứt đi một tiếng đồng hồ của một người có kinh nghiệm. Phản ứng thứ ba, thứ mà giờ tôi khuyên mọi đội mình đồng hành, là hỏi cho tới đáy: anh nhìn thấy điều gì mà tôi chưa nhìn thấy, và nếu anh đúng thì dấu hiệu đầu tiên sẽ hiện ra ở đâu.
Câu hỏi đó biến một lời phê bình thành một giả thuyết kiểm chứng được. Người huấn luyện hôm ấy có thể sai ở kết luận, nhưng ông ấy nhìn thấy một thứ mà tôi chưa nhìn thấy, và tôi đã không hỏi cho ra thứ đó là gì. Tôi vẫn thắng cuộc thi, nhưng phần học được từ cuộc gọi ấy thì tôi mất trắng.
Bài học tôi mang theo khi đổi vai nằm ở đây: một huấn luyện viên nói bạn sai không phải là người cản đường bạn. Đó là dữ liệu cho không, và dữ liệu thì không cần đúng hoàn toàn mới có giá trị.
Câu hỏi tôi đặt cho cả năm đội trong buổi đầu tiên
Khi quay lại cuộc thi với vai trò huấn luyện viên, tôi tự nhủ sẽ nhận lời với tất cả các đội liên hệ. Kết quả là tôi đồng hành cùng năm đội cùng lúc.
Năm đội, năm bài toán khác nhau, nhưng buổi đầu tiên tôi hỏi gần như cùng một câu: tác động xã hội của dự án em đi qua cơ chế nào?
Câu hỏi ấy nghe khô khan, và tôi cố tình để nó khô khan. Vì gần như đội nào cũng mở đầu bằng tính từ, rằng chúng em giúp bà con, chúng em bảo vệ môi trường, chúng em tạo sinh kế. Tính từ thì không kiểm chứng được, và một hội đồng giám khảo quốc tế sẽ đâm thủng nó trong vòng hai câu hỏi.
Cơ chế thì khác. Cơ chế là tiền đi từ túi ai sang túi ai, ai được lợi, và đo bằng đơn vị gì. Khi Nam Tural, tên mà Ulstraw mang trước lúc đổi thương hiệu, đứng trên sân khấu Montréal, phần tác động của chúng tôi không nói "chúng tôi giúp nông dân". Nó nói mỗi tấn rơm rạ dùng để thay nguyên liệu gỗ giúp giảm 3,1 tấn CO2, và nông dân có thêm thu nhập theo hai đường là bán rơm và làm công việc bán thời gian. Cách dựng cả bài pitch quanh nguyên tắc đó tôi viết kỹ trong bài về bản script đọc ở HEC Montréal.
Đây cũng là chỗ một social business khác với một doanh nghiệp bình thường có gắn thêm câu chuyện đẹp. Khác không phải ở lòng tốt, mà ở chỗ tác động được viết vào bên trong mô hình vận hành chứ không dán ở bên ngoài.
Điều tôi không lường trước là năm đội đó dạy tôi nhiều hơn tôi dạy họ. Mỗi lần một bạn hỏi "vì sao phải làm thế", tôi lại phát hiện thêm một chỗ mà trước đây mình làm đúng nhưng không biết vì sao lại đúng.
Tấm bằng có ngày hết hạn, và đó là phần tử tế nhất của nó
Chi tiết tôi thích nhất trên tấm chứng nhận là dòng chữ nhỏ nằm dưới ngày cấp: expiration date, 24 tháng 5 năm 2027.
Một tấm bằng có hạn sử dụng là một tấm bằng thành thật. Nó nói thẳng rằng thứ tôi biết hôm nay có thể hết hạn, rằng cách một mô hình kinh doanh tạo tác động vận hành năm 2024 chưa chắc còn đúng vào năm 2027, và rằng người đi huấn luyện thì không được phép dừng học sớm hơn người mình huấn luyện.
Tôi nghĩ nghề coaching nên có nhiều thứ như vậy hơn. Phần lớn rủi ro của nghề này không nằm ở chỗ người huấn luyện thiếu kinh nghiệm. Nó nằm ở chỗ người huấn luyện có một kinh nghiệm từng đúng vào năm 2019 và vẫn đem đi dạy nguyên xi vào năm 2026.
Hai vai trò đi qua trong hai năm để lại cho tôi đúng một câu: người đi thi cần một con đường tới đích, còn người huấn luyện cần hiểu vì sao những con đường khác không tới. Cái cúp chỉ chứng minh được vế đầu. Vế sau phải đi học, và phải học lại.
