Tấm chứng nhận thứ hai của tôi ở HEC Montréal không nói về tác động xã hội. Nó nói về thứ nằm dưới tác động ấy, cũng là thứ quyết định tác động đó sống được bao lâu: mô hình kinh doanh.
Ngày 24 tháng 6 năm 2024, HEC Montréal cấp cho tôi chứng nhận Certified Trainer cho Business Model Innovation – Expert Level, số hiệu 240624-BMI-E1390, hiệu lực tới ngày 24 tháng 6 năm 2027. Đúng một tháng trước đó là tấm Social Innovation Generation – Expert Level, và ở bài kia tôi đã kể về khoảng cách giữa người đi thi với người đi huấn luyện.
Bài này nói về nội dung của tấm thứ hai, vì "đổi mới mô hình kinh doanh" là cụm từ tôi phải giải thích lại nhiều nhất, và cũng là cụm bị hiểu sai theo cùng một kiểu.
Cuộc gọi một tiếng của người huấn luyện thứ tư
Hồi mới tham gia SBC tôi liên hệ mời bốn huấn luyện viên. Ba người nhận lời. Người thứ tư từ chối, nhưng vẫn dành cho tôi một cuộc gọi khoảng một tiếng để chỉ ra rằng định hướng của tôi sai.
Điều tôi nhận ra trong cuộc gọi hôm ấy là ông chưa thực sự hiểu mô hình, và kết luận đưa ra có phần vội vàng. Tôi không cố giải thích. Tôi chọn chứng minh bằng kết quả.
Bây giờ nhìn lại tôi vẫn giữ nguyên đánh giá đó, nhưng tôi hiểu rõ hơn vì sao chuyện ấy xảy ra. Một mô hình kinh doanh trình bày trong một tiếng thì gần như luôn nghe giống một mô hình khác mà người nghe đã gặp rồi. Rơm rạ nghe giống một dự án tái chế nông nghiệp, và những dự án kiểu đó thường chết vì cùng một lý do: nguyên liệu rẻ, sản phẩm rẻ, biên lợi nhuận mỏng. Rất có thể ông không phản đối cọng rơm của tôi, mà phản đối cái mô hình mà ông tưởng tôi đang làm.
Đó là bài học đầu tiên tôi rút ra về mô hình kinh doanh, và nó không nằm trong sách nào. Một mô hình nghe giống một mô hình đã chết thì người nghe sẽ xếp nó vào đúng ngăn ấy, và trách người nghe là vô ích. Việc của bạn là chỉ ra chỗ nó khác, trong ba mươi giây đầu.
Đổi mới mô hình không phải là đổi sản phẩm
Chỗ khác của Ulstraw nằm gọn trong một câu, và câu đó tôi mất khá lâu mới nói ngắn được.
Hầu hết ứng dụng của rơm rạ đều coi rơm là chất độn: độn vào phân, độn vào vật liệu, độn vào bao bì. Ở vai chất độn, rơm luôn phải cạnh tranh bằng giá, mà ai ở vùng lúa cũng có rơm nên không ai giữ được lợi thế lâu.
Còn người nông dân thì đốt rơm vì đúng đặc tính mạnh nhất của nó: rơm rất dễ cháy.
Ulstraw chọn nhóm sản phẩm mà tính dễ cháy là giá trị chứ không phải nhược điểm phải giấu, đó là mồi lửa. Nguyên liệu không đổi, nhà cung cấp không đổi, cọng rơm vẫn là cọng rơm ấy. Thứ đổi là chỗ đặt nó trong mô hình, từ một thành phần cần che bớt thành lý do khách hàng rút ví.
Đó mới là đổi mới mô hình kinh doanh. Không phải thêm tính năng, không phải làm lại bao bì, mà đổi câu trả lời cho câu hỏi khách hàng đang trả tiền cho cái gì. Cách cả bài pitch chung kết được dựng quanh nguyên tắc này tôi viết kỹ trong bài về bản script đọc ở HEC Montréal.
Chi phí lớn nhất không nằm ở nguyên liệu
Slide dễ bị hỏi khó nhất trong bài pitch chung kết là slide cấu trúc chi phí biến đổi của một sản phẩm bán trên Amazon US. Chi phí rơm, tức nguyên liệu chính, gần như không đáng kể. Khoản lớn nhất là phí trả cho chính Amazon.
Con số đó nói một điều mà nhiều người không muốn nghe: điểm tựa của mô hình không nằm ở chỗ mua nguyên liệu rẻ hơn, nó nằm ở kênh phân phối.
Đây cũng là chỗ tôi thấy nhiều đội đi lệch nhất. Họ dồn phần lớn công sức để hạ giá thành sản xuất thêm vài phần trăm, trong khi khoản chi lớn nhất của họ nằm ở một chỗ khác hẳn mà chưa ai ngồi tính. Một mô hình chỉ bắt đầu có thật khi bạn biết từng đồng chảy đi đâu, và biết theo thứ tự từ lớn xuống nhỏ.
Tự mình chỉ ra khoản chi lớn nhất, kể cả khi nó nằm ở chỗ khó chịu, vẫn rẻ hơn nhiều so với việc để ban giám khảo tìm ra hộ.
Chỗ tôi cố tình chọn phương án đắt hơn
Trong mô hình của Ulstraw có một lựa chọn đi ngược hẳn bản năng tối ưu chi phí. Ở những khâu có thể, chúng tôi ưu tiên lao động thủ công thay vì máy móc, để tạo ra nhiều việc làm nhất có thể cho chính những người nông dân đang bán rơm cho mình.
Trên bảng tính, đó là một quyết định làm chi phí đội lên. Trên mô hình, đó lại là thứ khiến việc này là một social business chứ không phải một nhà máy có gắn thêm câu chuyện đẹp.
Điểm mấu chốt không nằm ở lòng tốt. Nó nằm ở chỗ tác động được viết vào bên trong cấu trúc chi phí, nên không thể lặng lẽ cắt đi mỗi khi cần tiết kiệm. Một khoản tài trợ thì cắt được, một hoạt động thiện nguyện cuối năm cũng cắt được. Còn một dòng gắn liền với nguồn nguyên liệu và với người làm thì không cắt được mà mô hình vẫn nguyên hình dạng cũ.
Tôi để nguyên lựa chọn ấy trong bài trình bày, kể cả phần nó làm chi phí cao hơn phương án máy móc.
Ba câu tôi hỏi khi soi mô hình của một đội
Khi quay lại cuộc thi với vai trò huấn luyện viên, tôi tự nhủ sẽ nhận lời với tất cả các đội liên hệ, và thế là tôi đồng hành cùng năm đội. Rất may cả năm đều là những người chủ động, luôn cố gắng hết sức để hoàn thành từng vòng, qua đó cũng giúp tôi hoàn thành những mục tiêu của mình. Tôi rất biết ơn vì điều đó.
Với cả năm đội, đến phần mô hình tôi hỏi gần như cùng ba câu.
Ai là người thực sự trả tiền? Không phải người dùng, không phải người được hưởng lợi, mà người rút ví. Nhiều dự án tác động xã hội gộp ba vai này làm một, và mô hình vỡ đúng ở chỗ đó.
Họ trả cho cái gì? Trả cho sản phẩm, cho sự tiện lợi, cho việc yên tâm, hay cho câu chuyện phía sau? Câu trả lời quyết định bạn sẽ cạnh tranh bằng gì và giữ được giá tới đâu.
Vì sao họ không chọn thứ rẻ hơn đang có sẵn? Đây là câu khó nhất, và cũng là câu mà một tờ Business Model Canvas điền kín cả chín ô vẫn có thể không trả lời được.
Ba câu ấy không phát hiện ra ý tưởng hay. Chúng phát hiện ra chỗ mô hình chưa đứng được, và phát hiện sớm hơn thị trường vài tháng.
Thứ tấm chứng nhận thực sự để lại
Khởi nghiệp chưa bao giờ là dễ dàng, và những hành động vì mục tiêu phát triển bền vững không phải nghĩa vụ của riêng bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào, chúng ta cần chung tay.
Nhưng thứ tấm chứng nhận này để lại cho tôi không phải một bộ khung mới. Nó là việc tôi buộc phải nói thành lời những thứ trước đó mình chỉ làm theo bản năng, và trong lúc nói ra thì phát hiện có chỗ mình làm đúng mà không biết vì sao đúng, có chỗ khác thì đúng do may.
Người huấn luyện thứ tư năm ấy nói tôi sai, và tôi vẫn nghĩ ông kết luận vội. Nhưng nếu hôm nay có ai mang đúng mô hình đó tới trong một tiếng đồng hồ, tôi cũng sẽ hỏi lại gần như những câu ông đã hỏi. Khác một điều: trước khi kết luận, tôi sẽ hỏi thêm một câu cho chính mình, rằng chỗ nào trong mô hình này tôi đang nhìn nhầm nó thành một mô hình khác.
